央企中有一家特殊企業(yè)：23年前接收國家基本建設(shè)基金形成的股權(quán)資產(chǎn)，開始做投資生意。在沒有行業(yè)依托、沒有可供借鑒模式的情況下，不斷解放思想、改革探索，成功在市場洗禮中錘煉成為服務(wù)國家戰(zhàn)略的投資能手。今天，這家企業(yè)管理的資產(chǎn)已經(jīng)超過5300億元，是初建時的70多倍；創(chuàng)造的效益也由初期的虧損轉(zhuǎn)變?yōu)?017年盈利182億元。這家企業(yè)就是國家開發(fā)投資集團有限公司。

　　從替補角色到投資領(lǐng)域排頭兵

　　作為我國投資體制改革的產(chǎn)物，國投既是國企改革的試驗場，又是中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的一個縮影。

　　1995年5月5日，國投在投融資體制改革的大潮中應(yīng)運而生。成立初期，劃分到國投的資產(chǎn)“多小散差”，許多項目資不抵債、收不抵支。國投提出“站穩(wěn)腳、小起步、抓住時機再邁步”的思路，堅持“拾遺補缺、謹慎從事”的原則，嚴格界定業(yè)務(wù)范圍，保證項目開發(fā)少而精，不斷增強公司的內(nèi)外活力。

　　2003年，國投“二次創(chuàng)業(yè)”大幕開啟，提出“五年內(nèi)成為國內(nèi)一流的國家投資控股公司，十年內(nèi)成為世界一流投資控股公司”的戰(zhàn)略目標(biāo)。10年來，國投綜合實力顯著增強，資產(chǎn)規(guī)模和效益以年均兩位數(shù)的增幅快速增長，實現(xiàn)了規(guī)模擴張和效益提升的良性循環(huán)。10年間，公司總資產(chǎn)增長了3倍多，利潤總額年均增長30%，經(jīng)濟增加值增長9倍。企業(yè)從成立之初的“替補角色”，發(fā)展成為國有投資控股公司的排頭兵。

　　黨的十八屆三中全會后，以國有資本投資公司改革試點為契機，國投掀起新一輪改革的熱潮，加快創(chuàng)新發(fā)展，全力打造具有國際競爭力的一流投資控股公司，不斷向高質(zhì)量發(fā)展階段邁進。從2013年至2017年的5年間，國投總資產(chǎn)從3113億元增長到4936億元，年均增長10%，利潤總額從115億元增長到182億元，年均增長16%。

　　“投資要因時而變、因勢而變。從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向新興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變，從國內(nèi)向國外轉(zhuǎn)變，從西部向中東西部全面發(fā)展轉(zhuǎn)變，從低門檻向高門檻轉(zhuǎn)變，從熟悉的領(lǐng)域向著市場關(guān)心的方向轉(zhuǎn)變，從資產(chǎn)經(jīng)營向資本經(jīng)營轉(zhuǎn)變，國投的改革與發(fā)展正是在這些轉(zhuǎn)變中得以破題和孕育?！眹议_發(fā)投資集團有限公司董事長王會生表示。

　　投資定位跟著國家戰(zhàn)略走

　　在王會生看來，作為國有資本投資公司，就是用國有資本撬動社會資本投入到國家最需要的地方?！皩τ诠镜亩ㄎ?，用一句話講，就是要服務(wù)和服從于國家戰(zhàn)略，國家戰(zhàn)略往哪個方向走，投資就定位在哪里?！蓖鯐f。

　　在四川雅礱江，國投進行滾動梯級流域水電開發(fā)，設(shè)計發(fā)電能力3000萬千瓦。目前已經(jīng)建成5個梯級，發(fā)電總裝機規(guī)模達1470萬千瓦，2030年前后將全部建成，真正實現(xiàn)清潔能源輸送。在人跡罕至的新疆羅布泊，國投建成了世界最大的硫酸鉀生產(chǎn)基地，從而使我國對鉀肥的對外依存度從75%下降到40%。

　　有人把國投的成功歸結(jié)于國資優(yōu)勢或運氣好，但實際上從其誕生之日起公司就是自己在市場上“找食吃”，靠深入的調(diào)查研究養(yǎng)成獨到的眼光。

　　“當(dāng)未來全世界都在發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)時，如果國投人只會挖煤、只會建電廠，那就是國投人的悲哀，所以必須加速轉(zhuǎn)型?！蓖鯐岢觥＝陙?，國投加快布局清潔能源、養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)、智能科技等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和股權(quán)投資基金等領(lǐng)域。目前，這個曾經(jīng)以傳統(tǒng)基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)為主的公司，已經(jīng)把傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)比重降到50%以下，新興產(chǎn)業(yè)占比超過50%，其中金融服務(wù)業(yè)占比約為30%，先進制造業(yè)、生物工程、健康養(yǎng)老等產(chǎn)業(yè)占比超過20%。

　　成立之初，煤炭業(yè)務(wù)是國投的支柱產(chǎn)業(yè)之一。為響應(yīng)國家供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的號召，2016年8月，國投將其煤炭業(yè)務(wù)及相關(guān)資產(chǎn)移交給其他企業(yè)，成為第一家從煤炭業(yè)務(wù)整體退出的中央企業(yè)。2012年至2016年，國投通過市場化機制退出不符合發(fā)展方向和落后、過剩產(chǎn)能項目328個，回收的資金全部投向國家需要重點發(fā)展的行業(yè)和區(qū)域。

　　一流的投資公司，離不開一流的投資手段。國投運用兼并、收購、轉(zhuǎn)讓、置換等多種手段，積極撬動社會資本，切實提高國有資本投資運營能力。2017年7月，深圳華大基因公司在深交所上市；2018年5月，寧德時代新能源科技公司“登陸”創(chuàng)業(yè)板。這些高新企業(yè)快速發(fā)展的背后，都少不了國投旗下各類基金的身影。收購安信證券57%的股份，基本完成了除銀行外的金融全牌照布局；并購英國紅石能源及印尼萬丹火電項目股權(quán)，實現(xiàn)了電力板塊海外業(yè)務(wù)零的突破。截至目前，國投80%的項目是投資主體多元化企業(yè)，通過混合所有制實現(xiàn)了國有資本的引導(dǎo)作用。

　　從“管資產(chǎn)”向“管資本”蛻變

　　改組組建國有資本投資、運營公司，是新一輪國企改革的重要一環(huán)。作為首批改革試點企業(yè)之一，國投交出了亮麗的轉(zhuǎn)型成績單。

　　過去，國投的決策權(quán)多集中在總部，對子公司管得過多過細。對此，國投實施充分授權(quán)改革，將選人用人權(quán)、自主經(jīng)營權(quán)、薪酬分配權(quán)等“能放則放”。同時注重發(fā)揮資本紐帶作用，做實子公司董事會，由他們對決策終身負責(zé)。

　　“過去，很多投資項目的審批決策權(quán)都在總部，有時一個流程就得走一個月。現(xiàn)在，原本由總部決策的70個事項授權(quán)給了子公司董事會，我們的權(quán)利和責(zé)任重了，依賴心理也弱了，決策速度大幅提升?！眹峨娏ω撠?zé)人說。

　　火車跑得快，全靠車頭帶。國投確立了“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的發(fā)展原則，管理層級一直保持在三級以內(nèi)，總部部門由14個減少至9個，管理人員控制在僅230人左右。同時著重提升資源配置能力和資本運作能力，對所出資企業(yè)履行出資人職責(zé)，行使股東權(quán)利，全面落實國有資本經(jīng)營責(zé)任。

　　投之大者，為國為民。國投以先進制造業(yè)基金、京津冀協(xié)同發(fā)展基金、科技成果轉(zhuǎn)化基金等肩負起布局國計民生的重任。截至目前，國投管理的基金規(guī)模超過1600億元，并持續(xù)發(fā)揮著資金放大和導(dǎo)向功能：企業(yè)拿出一塊錢，最終在項目上體現(xiàn)為20倍的放大效應(yīng)，實現(xiàn)了對產(chǎn)業(yè)的引導(dǎo)作用。

　　“有利于國有資本保值增值、有利于提高國有經(jīng)濟競爭力、有利于放大國有資本功能——國投將沿著這樣的路徑和方向不斷改革，把服務(wù)國家戰(zhàn)略作為公司的首要目標(biāo)，在重要領(lǐng)域和關(guān)鍵行業(yè)發(fā)揮國有企業(yè)的骨干作用。”王會生指出。

　　《光明日報》（ 2018年12月16日 01版）